Pour réussir en ligne, les entreprises doivent désormais agir de manière totalement opposée à ce dont elles avaient l'habitude. Le postulat de Thomas Houy peut se résumer ainsi. Le 18 septembre sortira "Le demi-tour numérique", un livre décoiffant sur le fond et original sur la forme car construit autour de dix pratiques d'innovations très ancrées que l'auteur s'attache à méticuleusement déconstruire, une par une.

La Tribune - Dans votre ouvrage, vous expliquez que, dans un monde économique qui se numérise à grande vitesse, les outils historiques déployés par les entreprises pour prédire leur avenir ne servent plus à rien. Les variables qui composent l'environnement d'une innovation sont bousculées tellement rapidement et brutalement que se projeter, à moyen ou long terme, n'est plus possible. Vous appelez à négliger le futur, en citant l'exemple bien connu de Nokia pour qui tout s'est effondré en quatre ans. La démarche est un brin nihiliste, non ?

Thomas Houy : Nihiliste peut-être pas, mais brutale certainement. L'idée que je défends est qu'il faut désormais, pour innover avec succès dans un monde toujours plus numérique, être capable de renverser la table. Ce qui est dur à réaliser si on n'est pas radical dans sa démarche. L'argumentaire du livre est donc poussé très loin car j'invite les entreprises à ne pas se complaire dans le compromis.
Je suis issu du monde de la recherche. Et il se trouve que la recherche en entrepreneuriat a beaucoup progressé ces dernières années. Nous avons trouvé des résultats majeurs que nous devons désormais partager avec le monde professionnel. Par exemple, nous savons désormais que l'entrepreneuriat et plus largement l'innovation ne sont pas, comme on nous l'a souvent dit, un jeu de croyances. Les innovateurs ne doivent donc pas suivre leurs intuitions ou leurs visions. Ils doivent adopter une démarche beaucoup plus scientifique à l'égard de l'innovation. Ils doivent faire des hypothèses, les tester, vérifier leurs résultats et en tirer des conclusions. Ils doivent arrêter de fonder leurs décisions sur des ressentis et s'aider de la preuve scientifique comme seule variable capable d'évaluer la performance de leurs choix. Des plus stratégiques aux plus opérationnels !

Négliger le futur, c'est aussi abandonner tout business plan, laisser tomber les stratégies, les plans A et les plans B. Est-ce vraiment envisageable, notamment quand on connaît l'appétence bancaire pour ces sujets ?

Il faut distinguer les phases d'amorçage et de passage à l'échelle. Durant la première étape, l'innovation doit être frugale. J'ai même tendance à penser que trop d'argent est donné aux jeunes entreprises en amorçage, ce qui les conduit à oublier cette exigence de frugalité dans les premiers moments d'une innovation. Si l'exécution du projet montre des résultats, alors le dirigeant n'aura pas de mal à trouver des financements pour passer à l'échelle. L'argent pour passer à l'échelle des projets réussis en amorçage est largement disponible.
La difficulté réside toujours dans l'amorçage. Réussir cette phase est le plus compliqué. Peu d'entreprise y arrivent. Pour preuve, comparez le taux de rendement interne des fonds d'investissement en capital risque et en capital développement. Ce taux approche les 0 % pour les fonds d'amorçage, et il est autour de 10 % pour les fonds de développement.

Vous soutenez également le concept de l'effectuation, apparu en 2001. Là où la logique causale définit clairement quel est l'objectif innovant à atteindre, en s'attachant à lever les barrières pour l'atteindre, vous prenez l'exemple de Mark Zuckerberg qui n'avait pas imaginé ce que deviendrait Facebook et qui s'est laissé porter par les réactions des utilisateurs, en itérant à chaque fois et en se laissant guider par les effets. Un pure logique effectuale donc. Cette absence de stratégie claire est-elle accessible aux grands groupes ?

Oui. A condition que les actionnaires acceptent d'étendre l'horizon temporel des mandats de leurs dirigeants. Si les dirigeants sont évalués sur les résultats obtenus trimestre par trimestre, ils ne pourront pas s'engager dans une démarche effectuale. L'effectuation, c'est innover sans plan prédéterminé. Ce qui implique de pouvoir se tromper. Ces erreurs, inévitables dans toute phase d'exploration, doivent être commises rapidement et ne pas être trop lourdes pour l'entreprise. Mais elles seront nécessairement nombreuses. Il faut que les actionnaires l'acceptent.
Il faut être conscient que cette manière de faire donne raison au directeur de l'innovation devant le directeur des affaires financières. La perspective de retour sur investissement ne prévaut plus sur les décisions d'innovation. Avec le numérique, l'innovation a changé de statut. Elle n'est plus le résultat d'une pensée structurée et maîtrisée. Elle est la conséquence heureuse, voire hasardeuse, de tests permanents. Cette nouvelle caractéristique de l'innovation est très inconfortable pour les directeurs des affaires financières.

Dans votre 3e point, vous appelez à ne plus prendre de décisions sur la base d'intuitions. Cela revient à tuer le mythe de l'entrepreneur visionnaire à la Steve Jobs, l'ancien patron d'Apple !

Je me méfie du storytelling d'Apple et du mythe de Steve Jobs qui aurait imposé le développement de l'iPad et dépensé des millions en R&D sur la seule base d'intuitions sur les besoins du marché. On l'a vu précédemment, dans le monde digital personne ne peut se targuer d'avoir une vision claire des prochains succès digitaux. Réussites comme échecs sont imprévisibles mais les réussites sont le fait de ceux qui ont su étouffer leurs intuitions et se focaliser sur les données obtenues au fil des cycles d'innovation.

Ce qui revient à dire que l'idée de départ, qui déclenche la création d'une entreprise, n'a pas vraiment de valeur et donc que juger du potentiel d'une jeune pépite est impossible...

Dans les premiers moments de la création d'une innovation, ce qui importe, c'est le problème. Pas la solution. Je vois encore trop d'innovateurs s'attacher aux solutions et manquer de précisions dans le problème qu'ils adressent. Pourtant, c'est le bien le problème adressé qui importe.
Décortiquer un problème, l'analyser sous tous les angles, le passer au scanner, ... ça ne mobilise pas directement des compétences créatives, mais plutôt de la méthode et de la rigueur d'analyse. Les idées ont généralement moins d'importance que celle qu'on leur donne. Pour évaluer une startup, les acteurs économiques et les investisseurs devraient juger non pas la pertinence potentielle de sa solution, mais la distance de la startup au problème qu'elle adresse.

Le mythe de l'entrepreneur qui tient bon contre vents et marées, défendant son cap initial, a donc vécu ?

La détermination de l'entrepreneur peut vite se changer en acharnement autour de l'idée initiale. Youtube, pensé comme un site de rencontres, FlickR, qui était un jeu en ligne multi-joueurs avant de devenir un site de partage de photos, Groupon, Intagram... ont su abandonner leur stratégie initiale en regardant les usages des utilisateurs avant de changer brutalement leur positionnement.

Vous êtes donc opposé à la tendance qui consiste à chercher à évangéliser le marché, adoptée par certaines jeunes pousses très innovantes ?

Je n'y crois pas en effet. Le marché évolue selon ses propres règles. Le comprendre est déjà un exercice particulièrement difficile. Alors l'influencer, ça me parait impossible.
Lorsque les innovateurs disent vouloir éduquer le marché, c'est souvent une excuse sympa pour expliquer qu'ils continuent d'avoir raison, alors même que le marché leur dit qu'ils ont tort. C'est assez une attitude assez arrogante et tournée vers soi-même, je trouve. C'est une façon de s'exonérer du jugement impartial du marché. A la fin, seul le marché est juge en matière d'innovation.

La startup perpétuelle exploratrice

Moins de figures visionnaires, moins de magie de l'innovation, moins de prise sur la stratégie : assumez-vous cette vision somme toute pessimiste ?

La magie, ou plus exactement la créativité et l'imagination, pavent tout le processus d'innovation. La créativité d'un entrepreneur n'est pas cantonnée à la proposition de valeur, elle se niche partout : dans la façon de mettre son service sur le marché par exemple, ou encore dans les méthodologies de compréhension du marché. Il faut simplement que cette créativité s'accompagne toujours d'une rigueur scientifique pour être évaluée à tout moment.
Mon message est au contraire assez optimiste. Le paradigme d'innovation change, c'est vrai. Mais pour le mieux. Les nouvelles bonnes pratiques d'innovation offrent beaucoup de satisfaction pour ceux qui les portent. Elles se fondent sur un apprentissage permanent, ce qui est très stimulant. Elles ouvrent un champ des possibles infini, ce qui est passionnant. Et elles recèlent des opportunités d'affaires incroyables, ce qui est engageant.

Dans votre conclusion, vous citez l'entrepreneur californien Steve Blank, et notamment sa définition des startups comme des "organisations temporaires destinées à la recherche d'un modèle d'affaires extensible et reproductible". Vous précisez que "si cette définition est juste, elle signale que le rôle des start-up consiste à explorer pendant que celui des grands groupes est sans doute d'exploiter les modèles d'affaires après qu'ils aient été découverts" Là encore, on confine au pessimisme avec des startups condamnées à innover pour le bénéfice des grands groupes avant de se faire racheter et de disparaître...

J'y vois plutôt un jeu gagnant - gagnant. Si une startup a trouvé un bon modèle qu'un groupe pourra exploiter sans risque et que l'exit (la vente de la startup, NDLR) est confortable, ses dirigeants et investisseurs pourront alors financer de nouveaux projets, au bénéfice de l'écosystème. Cette vision est assez opposée à celles de nombreuses startups américaines qui revendiquent vouloir "changer le monde".

Que pensez-vous des PME, très souvent abandonnées au bord de la route dès que l'on parle d'innovation ?

Le numérique est une grande chance pour elles. Il y a encore quelques années, elles pensaient qu'elles gagneraient à faire comme les grands groupes. Alors, elles ont mis beaucoup de processus et de règles dans leurs organisations. Aujourd'hui la donne a changé. Elles doivent faire comme les petits, c'est-à-dire les startups. Et c'est sans doute plus simple pour ces PME car elles peuvent plus facilement rompre avec les anciens processus d'innovation car leur agilité est bien plus forte.

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Docteur en sciences de gestion, maître de conférences à Télécom ParisTech, responsable de la chaire Entrepreneuriat numérique étudiant avec LVMH, entrepreneur par deux fois et conseil de startups, Thomas Houy publiera le 18 septembre "Le demi-tour numérique", disponible au format papier (19 €) ou numérique (10,50 €). Un livre qu'il a rédigé mais aussi édité.