Comment Hyd&Au a appris la croissance externe

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David Couillandeau, président du groupe Hyd&Au
David Couillandeau, président du groupe Hyd&Au (Crédits : Agence Appa)
Le groupe industriel Hyd&Au connaît une progression constante. L'entreprise familiale, dont les quartiers généraux sont installés à Bordeaux, a bouclé l'exercice 2018 sur un chiffre d'affaires de 56 M€ et emploie 350 personnes sur une vingtaine de sites. Son président David Couillandeau est revenu, à l'occasion d'un Petit déjeuner organisé par La Tribune en partenariat avec le Crédit agricole Aquitaine, sur les fondements d'une stratégie tournée vers les opérations de croissance externe.

Hyd&Au grandit avec constance. Initialement spécialisée dans l'hydraulique et la transmission de puissance, celle qui équipe les machines industrielles ou mobiles, les bateaux, les engins agricoles... la société familiale est née sous le nom d'ATH en 1977 à Libourne en Gironde, dans un petit local de 100 m2, sous l'impulsion de Gérard Couillandeau. Le négociant d'alors a su élargir son offre. En 2001, ATH réalise un chiffre d'affaires de 6,6 M€ avec une quarantaine de salariés. Fils de Gérard, David Couillandeau prend alors les commandes et structure une stratégie double de croissance externe et de développement régional. "Nous avions besoin d'associer à la partie commande et pilotage, que nous maîtrisions, les aspects électricité et automatisme", a-t-il expliqué, interrogé par Jean-Philippe Déjean, journaliste à La Tribune, lors du Petit déjeuner face à nos lecteurs organisé par nos soins en partenariat avec le Crédit agricole Aquitaine.

Un choix osé alors que la crise de 2008 était pourtant passée par là, freinant les ardeurs de tous, banquiers compris :

"Elle a eu un impact, c'est certain, car pour la première fois nous recevions des arrêts de commandes. Arrivé le mois de juin 2008, ils nous ont dits qu'ils n'honoreraient pas ces commandes car ils renonçaient aux investissements habituellement prévus pendant l'été pour la remise à niveau de leurs machines. Le marché s'est affaibli mais notre dynamique propre a permis au chiffre d'affaires d'éviter de s'effondrer. Notre activité s'est simplement stabilisée."

Avec un peu de recul, David Couillandeau estime que cette croissance enregistrée les années précédentes a été déterminante pour boucler ses acquisitions, dont Missio Hydraulique en 20008 :

"Déjà, nous étions dans le cadre d'une 2e génération de dirigeants familiaux, ce qui est un gage de pérennité pour une banque. Ensuite, en 2008 le marché a été choqué et les années qui ont suivi n'ont pas été folles industriellement parlant. Les banques nous ont suivi car nous ouvrions des agences, notre activité se fortifiait et nous sommes rentrés avec beaucoup d'élan dans cette crise. »

La direction d'ATH a aussi eu la sagesse de diversifier ses débouchés et de sortir de la monotechnologie : "On touche beaucoup de marchés : le machinisme agricole, les bateaux de plaisance et de pêche, l'industrie dont l'aéronautique et un peu l'automobile, la mécanique générale... énumère David Couillandeau. Cela nous permet de ne pas être affectés par les très fortes variations d'activité d'un seul secteur."

David Couillandeau, président du groupe Hyd&Au

Un groupe à structurer

En 2011, ATH change de nom et devient un véritable groupe baptisé Hyd&Au, contraction d'hydraulique et d'automation (12,5 M€, 75 collaborateurs). Le siège social est installé à Vayres, toujours en Gironde. Dès l'année suivante, Hyd&Au reprend la société Samelec (automatisme industriel et maintenance électrique), un partenaire régulier.

"Samelec avait des compétences intéressantes pour nous et il me semblait avoir décelé quelques carences également, poursuit David Couillandeau. Nous étions dans le cadre d'une entreprise développée par un artisan, qui était passée de 1 à 80 salariés puis redescendue à 50, avec des ressources, des compétences techniques fortes et qui ne demandait qu'à être encadrée. Nous étions 70, eux 50 sur un métier nouveau pour nous, il y avait donc des risques."

Risques maximisés par la "légèreté" avec laquelle Hyd&Au confesse avoir procédé : "Il n'y a pas eu de due diligence ni d'audit, nous avons géré cette acquisition de la plus simple des manières, presque entre artisans. J'ai appris plus tard, au fil des expériences, que ne pas faire d'audit préalable peut être risqué. Malgré l'amateurisme avec lequel on a mené cette opération bouclée via de l'endettement, ça a été un succès et ça nous a formé pour la suite." Suite qui prend la forme dès 2013 du rachat de Fluidap, acteur basé dans le Val-d'Oise, en 2015.

"Nous avions constitué une offre complète sur le quart sud-ouest de la France et ce concurrent était présent partout en France sauf dans le quart sud-ouest. C'était donc pour nous une possibilité de croissance géographique importante. Nous avions un positionnement et des valeurs communs mais des tailles très différentes : eux réalisaient un chiffre d'affaires de 32 millions d'euros quand nous, nous étions à 12 millions d'euros avec 120 salariés. Lorsque je suis allé voir mon père, il m'a répondu : « Je n'ai pas assez d'argent sur moi », sourit David Couillandeau. Mais j'étais sûr de mon fait et j'ai dû convaincre la famille que cette acquisition était une bonne opportunité. Mais rapidement, j'ai compris que la dette avait ses limites et qu'il me faudrait mobiliser des fonds différemment. Petit à petit, j'ouvrais mon esprit à d'autres possibilités. Lorsque j'ai sondé les banques, j'ai eu beaucoup de réponses polies mais négatives qui cachaient des doutes sur notre capacité à intégrer ce concurrent bien plus gros. Des doutes à juste titre, d'ailleurs. Finalement, l'opération n'a pu se faire que grâce à la présence de Bpifrance, à l'époque FSI Régions, dans le tour de table. A partir du moment où elle a émis un avis favorable, les portes se sont ouvertes. Nous avons alors quitté le statut de PME artisanale pour changer de dimension et aborder le concept d'ETI, entreprise de taille intermédiaire. Dans le même temps, j'ai convaincu mes parents de faire entrer au capital une dizaine de managers, dont quelques-uns de l'entreprise cible, pour les embarquer dans l'aventure."

David Couillandeau a aujourd'hui à son actif six acquisitions. Mais il estime toujours qu'Hyd&Au n'est "pas assez solide pour le grand export. C'est un sujet que l'on entretien mais qu'on ne développe pas pour l'instant. L'international est devant nous." Le plan de transformation du groupe a structuré ce dernier, via fusion de filiales, autour de trois métiers : les fluides, la fabrication de vérins et l'automation. Les fonctions liées au pilotage du groupe sont installées depuis fin 2017 à Bordeaux, David Couillandeau estimant qu'il est "plus facile de recruter en milieu urbain". Et demain ? "La croissance externe restera un axe de développement rapide. La structure actuelle du groupe facilitera les prochaines intégrations. Aujourd'hui nous comptons une vingtaine de sites industriels mais il y a encore des sujets et des territoires où nous avons besoin d'aller vite." Le dirigeant souligne également que l'adhésion des équipes, notamment les plus anciennes, a été fondamentale dans la croissance du groupe. "Toutes les acquisitions réalisées ont un sens qu'il m'est facile d'expliquer. La clé, c'est l'adhésion : il faut donc beaucoup communiquer. On reste sur un groupe familial avec des valeurs de pérennité et un projet qui a une ligne de conduite, ce qui facilite les choses."

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