Emmanuel Grenier : "Cdiscount doit fondamentalement devenir une plateforme" (3/4)

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Emmanuel Grenier est directeur général de Cdiscount depuis 2008.
Emmanuel Grenier est directeur général de Cdiscount depuis 2008. (Crédits : Cdiscount)
"Si le service a du sens en termes d'expérience client et de rapport qualité-prix alors les gens sont prêts à acheter à peu près tout sur internet", affirme Emmanuel Grenier, le directeur général de Cdiscount. C'est précisément sur cette conviction que le géant français de l'e-commerce a bâti sa croissance depuis 20 ans. Dans un long entretien à La Tribune, le dirigeant revient sur le parcours de Cdiscount et détaille sa stratégie et ses objectifs : "Nous avons fondamentalement besoin de devenir une plateforme de produits, de services [...] mais aussi une plateforme publicitaire avec une technologie dédiée, et une plateforme sociale !" Troisième volet de notre enquête consacrée au colosse français, en pleine période de Black Friday.

La Tribune : Cdiscount a terminé l'exercice 2017 et le premier semestre 2018 sur une activité en croissance mais un résultat net négatif. Quelle est votre stratégie pour renouer avec les profits ?

Emmanuel Grenier : Le résultat opérationnel a été positif de 2008 à 2015 et légèrement négatif en 2016 et en 2017 car on a beaucoup investi dans nos surfaces de stockage et en matière technologique. Cela explique que le résultat net soit parfois négatif. L'objectif est de revenir à l'équilibre le plus rapidement possible.

Le marché de l'e-commerce est marqué par deux révolutions qui s'accélèrent : une révolution générationnelle, avec des nouveaux clients plus jeunes et tournés vers les nouvelles technologies, le mobile, les chatbots et les réseaux sociaux, et une révolution technologique portée par le mobile et l'intelligence artificielle. Cela produit des clients qui recherchent quatre fondamentaux : plus d'offre, plus vite, plus simple et moins chère. Notre stratégie vise donc à répondre à ces quatre attentes. On a ouvert notre place de marché pour passer de 250.000 offres en propre à plus de 40 millions de références ; on a déployé des moyens logistiques et davantage de surfaces de stockage tout en proposant d'assurer la logistique pour nos vendeurs ; on a beaucoup travaillé sur l'amélioration de l'expérience, en particulier sur le mobile puisque c'est là que tout se joue désormais ; et enfin on propose toujours des produits moins chers puisque c'est notre ADN.

Dans ce contexte, faut-il aujourd'hui aller plus loin que l'activité d'e-commerce sur laquelle l'entreprise s'est construite ?

Oui, c'est inévitable. Il y a dix ans, nous étions un retailer en ligne, un site d'ecommerce. Aujourd'hui, nous avons fondamentalement besoin de devenir une plateforme. Une plateforme de produits, de services tels que l'énergie, les voyages..., mais aussi une plateforme publicitaire avec une technologie dédiée, et une plateforme sociale puisqu'on accueille des clients et on leur propose de participer à la vie du site. Cette plateforme a deux vocations : répondre aux besoins des clients et renforcer notre profitabilité en jouant un rôle d'intermédiaire entre notre audience et nos partenaires commerciaux, vendeurs et annonceurs. Les commissions que nous percevons pour ce rôle permettent d'équilibrer notre modèle économique.

Pour réussir, je considère qu'il faut réunir deux éléments : de l'audience et de la technologie. Nos atouts c'est d'avoir avec Cdiscount, une grande marque forte, et de disposer de 700 ingénieurs au sein d'un effectif de 1.800 salariés. Cette logique de plateforme nous permet de mettre en lien l'offre française, européenne puis mondiale et la demande française puis européenne.

Il vous faut de l'audience, de la technologie mais aussi de la récurrence. C'est l'objectif du programme de fidélisation Cdiscount à volonté (CDAV) lancé il y a quatre ans. Où en êtes-vous et dans quelle mesure ce programme impacte vos coûts logistiques ?

L'objectif de fidélisation est rempli puisqu'un client CDAV commande trois fois plus après avoir souscrit son abonnement qu'avant ! Si bien qu'aujourd'hui, CDAV représente plus d'un tiers de notre activité. Les livraisons express, qui sont proposées gratuitement dans CDAV, représentent un coût important mais nous faisons le pari de le compenser par l'absence de dépenses marketing sur ces clients.

Plus largement, en matière de livraisons, on cherche à aller plus vite et à mieux informer le client. Aujourd'hui, plus de 40 % de nos commandes sont livrées le lendemain partout en France, c'était à peine 10 % il y a dix ans ! Le délai de livraison est le deuxième critère le plus important pour un client. Grâce au TGV, on livre aussi le jour même les produits de moins de 30 kg à Paris, Bordeaux, Lyon, Lille, Strasbourg et Marseille. L'autre sujet clef c'est le service offert avec la traçabilité de la commande en temps réel. Avec la startup Bringg, on permet au client de suivre la livraison en temps réel pour les produits de plus de 30 kg et, avec Chronopost de choisir une livraison sur rendez-vous avec un créneau de 30 minutes pour la livraison. Et on propose aussi l'installation à domicile.

Vous avez évoqué la diversification de Cdiscount. Jusqu'où envisagez-vous d'aller et avec quelle stratégie de marque ?

Il n'y pas de limite à la diversification parce qu'on a vocation à proposer le maximum de produits et de services à nos clients. A chaque fois qu'on a ajouté un produit - les DVD, le high-tech, l'électroménager, le vin, l'énergie, le voyage, etc. - on nous avait dit que c'était impossible et pourtant aujourd'hui ça fonctionne. Si le service a du sens en termes d'expérience client et de rapport qualité-prix, alors les gens sont prêts à acheter à peu près tout sur internet. Mais on se fixe deux axes de développement : l'équipement de la maison et les loisirs. C'est pour cela que nous proposerons bientôt un service de billetterie de spectacles et qu'on fera d'autres annonces dans les mois qui viennent.

Sur ces sujets, on avance toujours avec des partenaires mais en revanche on le fait sous l'enseigne Cdiscount car c'est une marque statutaire très connue qui génère un trafic important. Rebâtir une marque et un trafic, c'est quelque chose qu'on a déjà essayé mais qui est très complexe et très onéreux.

En matière de retrait des commandes, quels sont les projets de Cdiscount ?

L'idée est de continuer à développer la démarche omni-canale initiée il y a déjà 7 à 8 ans avec les points retraits. Aujourd'hui, nous disposons de 20.000 points de retraits en France, dont 5.00 points pour les gros produits, qui distribuent une commande sur deux. On vient d'inaugurer un espace de retrait Cdiscount à Paris avec Mondial Relay qu'on espère dupliquer pour renforcer notre position dans la capitale. Parallèlement, on a désormais installé 35 espaces Cdiscount dans des hypermarchés Géant et on devrait atteindre 48 d'ici la fin de l'année. Ces corners de 300 m2, sous l'enseigne Cdiscount, proposent 600 références de produits techniques, de promotions et d'ameublement. Cela nous a permis de retourner les tendances négatives de vente de ces produits en hypermarchés en une dynamique très positive. On ouvrira autant de corners que possible car ils nous permettent de générer du chiffre d'affaires mais surtout d'aller chercher de nouveaux clients qui ne sont pas nécessairement des habitués du web.

Emmanuel Grenier

"Une alliance stratégique est possible et même souhaitable entre les commerçants de proximité et la vente en ligne", considère Emmanuel Grenier (crédits : Cdiscount).

Il y a quelques années, vous aviez testé puis abandonné un service de commande avec retrait immédiat chez des commerces de proximité. Cette page est-elle définitivement tournée ?

Non, rien n'est définitivement tourné parce que, d'une part, nous devons élargir notre offre autant que possible et, d'autre part, nous voulons simplifier au maximum notre relation avec nos clients. Ce programme de retrait immédiat n'a donc jamais été complètement arrêté mais on l'a mis en veilleuse parce qu'il fallait en retravailler le modèle. Mais c'est un sujet toujours en réflexion chez nous notamment pour participer à la revitalisation de centre-ville parce qu'il y a une alliance stratégique possible et même souhaitable entre les commerçants de proximité et la vente en ligne.

Vous souhaitez aller chercher l'audience la plus large possible, notamment en Europe. Cela marque un nouveau mouvement à l'international après le développement puis l'arrêt de vos activités au Royaume-Uni et au Brésil. Quels sont vos plans actuels ?

Quand on s'est lancé l'international à l'époque, on l'a fait avec nos propres forces et nos propres sites de stockage, ce n'était pas approprié. L'essentiel dans ce genre de situation est d'apprendre vite et de bouger vite. On a donc revu notre stratégie pour rouvrir, cet été, des activités en Espagne, Italie, Allemagne et Belgique avec une logique fondée sur des coûts variables. On expédie tout depuis nos entrepôts français pour faire croître l'activité à l'international avec des coûts bas et, une fois que ces activités mériteront d'être confirmées, alors on se posera la question d'y ouvrir des filiales. Nous livrons directement dans ces quatre pays, soit 200 millions de clients potentiels, et nous avons noué des partenariats avec des places de marché internationales pour adresser plus largement l'audience de 20 pays européens. C'est une stratégie qui a vocation à être pérenne puisqu'elle est rentable.

Vous travaillez avec beaucoup de startups, notamment pour améliorer le fonctionnement de vos entrepôts. Quelle est votre politique en la matière ? Faut-il s'attendre à des opérations de croissance externe ou des prises de participation ?

Il y a deux ans, on a donné un grand coup d'accélérateur à notre politique d'innovation. On s'est rendu compte qu'on est plus intelligent à plusieurs et on a donc analysé un millier de startups françaises pour en présélectionner 400 et lancer des tests avec une centaine. A ce stade, notre ligne est claire : nous ne sommes pas un investisseur mais on propose un terrain de jeu grandeur nature pour expérimenter et on rémunère évidemment ces prestations. Sur les 100 startups retenues, 50 sont aujourd'hui en production dans l'entreprise : dans les entrepôts mais aussi en marketing ou au service client. En logistique, on a lancé la structure dédiée « the Warehouse » parce que c'est une activité où les tests nécessitent une mise en pratique en conditions réelles. Cinq startups ont été retenues et trois vont rentrer en production. Une nouvelle promotion de cinq startups vient d'être sélectionnée.

Rien n'est jamais exclu au sujet d'une prise de participation dans une startup mais ça dépend de sa dimension stratégique, de sa maturité et de la qualité de ses managers. On est ouvert à toute possibilité mais ce n'est pas une religion pour nous, ni une stratégie. Les startups nous apportent une capacité à faire quelque chose qu'on ne savait pas faire. Au début elles agissent sur une petite part de l'activité et avec la montée en puissance cela peut s'étendre, mais il faut y aller progressivement car ce sont des processus compliqués à déployer et qui prennent du temps pour monter en maturité. Mais par exemple, Exotec est opérationnel au sein de l'entrepôt de Cestas depuis l'an dernier et elle le sera dans nos entrepôts à Paris prochainement.

Vous évoquiez la valorisation des données comme un axe de développement pour Cdiscount dans un contexte où la vigilance des citoyens et la législation se sont durcies. Où en êtes-vous ?

On est une plateforme de e-commerce et publicitaire. Quand on a de l'audience on a vocation à la monétiser ainsi que ses données. On propose des bannières publicitaires qui sont désormais ciblées en fonction de l'utilisateur à partir des 40 millions de profils clients de Cdiscount et de toutes les enseignes du groupe Casino. On est donc capable de retrouver sur Cdiscount un client consommant beaucoup d'alimentaires chez Géant pour que des annonceurs puissent lui proposer des publicités ciblées. Et on est aussi capable de pousser des produits sponsorisés dans les moteurs de recherche en fonction du profil client. Donc ces données servent à la fois à la valorisation du trafic via la publicité et à améliorer l'expérience client qui sera davantage personnalisée.

La logique de plateforme et l'exploitation des données est donc incontournable pour améliorer la profitabilité de notre site internet. Mais on ne fait pas n'importe quoi non plus : on respecte bien sûr le règlement européen sur la protection des données personnelles (RGPD) et on a reçu le label "gouvernance" décerné par la Commission nationale informatique et liberté (Cnil). Cela signifie que l'on obtient le consentement des clients, que l'on archive correctement les données et qu'on le fait de manière transparente.

Plus largement, je suis convaincu qu'une plateforme ne pourra se développer dans les années qui viennent qu'en respectant la vie privée et en respectant l'environnement. C'est ce que nous faisons aussi par exemple en limitant l'impact de nos livraisons et en reprenant nos produits électroménagers pour permettre un recyclage par des associations d'insertion dans l'emploi.

1998-2018 : Cdiscount fête ses 20 ans. Que sera Cdiscount dans 20 ans ?

Ce sera une plateforme sur laquelle les clients auront vocation à trouver absolument tous les produits et services dont ils ont besoin grâce à une expérience client qui sera extrêmement simple - portée par un triptyque navigation sur mobile, commande vocale et personnalisation - et une livraison très rapide et réactive, notamment à l'aide de drones.

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  • A lire, lundi 26 novembre sur La Tribune, "Casino, le pari Cdiscount"

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Commentaires
a écrit le 24/11/2018 à 10:55 :
Le service client est lamentable, numéro surtaxé etc . À éviter !

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