L'entreprise familiale, cet univers impitoyable

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Gérard Hirigoyen, directeur de l'ouvrage Entreprises familiales, défis et performance
Gérard Hirigoyen, directeur de l'ouvrage "Entreprises familiales, défis et performance" (Crédits : LTB / Mikaël Lozano)
Oui, la gouvernance d'une entreprise familiale peut ressembler au plus tarabiscoté des épisodes de "Dallas". Et non, les risques psychosociaux ne doivent pas être occultés. Le point de vue d'un des spécialistes français du sujet, le professeur bordelais Gérard Hirigoyen, récent lauréat du prestigieux Prix Zerilli Marimo pour la direction de l'ouvrage "Entreprises familiales, défis et performance".

BIO. Le professeur Gérard Hirigoyen est directeur du Pôle universitaire de sciences de gestion et président honoraire de l'Université Montesquieu Bordeaux 4. Ses travaux de recherche portent sur la question des entreprises familiales. Il a reçu, fin 2015, le Prix Zerilli Marimo pour la direction du livre "Entreprises familiales, défis et performance" aux Editions Economica. Ce prix sous la Coupole à l'Institut de France par l'Académie des sciences morales et politiques récompense depuis 1984 le meilleur livre d'économie de l'année. Gérard Hirigoyen succède ainsi à des économistes prestigieux tels que Philippe Aghion, Gilbert Cette et Elie Cohen en 2014.

De nombreux observateurs relèvent que les entreprises familiales refusent souvent de se développer. Quelle est votre opinion ?
"Beaucoup souffrent effectivement du syndrome de Peter Pan et s'interdisent de grandir, car cela supposerait de changer. Elles gardent un côté très féodal, restent sur leurs terres. J'estime que l'entreprise familiale est une arène émotionnelle où les aspects psychosociaux posent des problèmes de gouvernance. La question de la performance économique de ces sociétés est bien connue. Mes travaux introduisent depuis de nombreuses années une approche comportementale et brisent l'image de l'homo economicus froid, à la croisée de deux mondes : celui des valeurs familiales et celui de la réalité entrepreneuriale. S'empilent la délicate gestion des fratries, des complexes de Caïn ou d'Electre... Certains conflits peuvent détruire l'entreprise car l'affect peut nuire. On embauche par exemple des membres de la famille, mais quid de leurs compétences ?"

Que préconisez-vous pour que la situation soit la plus saine possible ?
"Je conseille essentiellement la mise en place d'un organe de régulation de la famille, garant de la direction prise, ainsi que la rédaction d'une charte familiale, même si cette dernière n'a aucune valeur juridique.
Commençons par l'organe de régulation. Il me semble vital de faire appel à une personne extérieure chargée de composer le conseil de famille. Il devra résoudre un premier problème : quel est le périmètre exact de la famille ? D'un territoire à un autre, la donne change. Chez les Basques par exemple, pendant longtemps seuls les liens du sang ont compté, au détriment des "pièces rapportées". Les Espagnols ont la "familia política", d'autres en ont une conception très large, d'autres encore sont recomposées. Ne parlons même pas du Pacs, du mariage pour tous qui introduisent de nouvelles problématiques tant le couple de dirigeants est encore un concept très hétérosexuel."

Comment constituer ce conseil de famille ?
"Il me semble qu'il doit intégrer au moins un représentant de chaque "clan" après s'être renseigné sur les liens affectifs de chacun, au moins un représentant de chaque génération, au moins un membre qui travaille dans l'entreprise et un autre qui n'y travaille pas. Il n'y faut pas trop de monde, entre 10 et 15 personnes maximum. La règle d'or est de ne surtout pas confier la présidence au dirigeant de l'entreprise, pour faire en sorte que les conflits au sein de la société ne se transbordent pas vers le conseil de famille. Confier cette mission à un aïeul, pas le fondateur car il veut souvent rester aux affaires alors qu'il les a quittées, et si possible une femme car il est toujours plus difficile d'agresser ce profil, me semble pertinent. Le secrétariat de séance peut être confié à un membre de la jeune génération qui apprend le métier.
Attention toutefois : je ne dis pas qu'il faut éluder les conflits, ces derniers sont inhérents à toute organisation, et parfois il faut les créer pour régler des problèmes."

Pourquoi créer une charte familiale ?
"Elle doit décrire précisément les valeurs de la famille et celles de l'entreprise. Ce n'est pas anodin : beaucoup de sociétés familiales tirent parti de leur image. Le capital réputation, le capital ancienneté sont très importants et permettent de traverser le temps. Regardez le mal fait à la famille Spanghero lors du scandale du même nom (lié à de la viande de cheval au lieu du bœuf dans des plats cuisinés, NDRL). Il a fallu que Laurent Spanghero reprenne l'entreprise pour sauver sa réputation.
Cette charte a d'autres fonctions. Elle peut fixer les conditions de recrutement des membres de la famille. Chez les Mulliez (Auchan) ou chez Bonduelle, ce sujet est essentiel : chaque nouveau commence en bas de l'échelle et doit franchir les étapes avec succès. Elle peut régler les problèmes matrimoniaux potentiels, inscrire le nom du successeur. Souvent le chef d'entreprise se croit éternel. Mais combien de sociétés ont coulé juste après la mort subite de leur dirigeant ? Ce dernier est à la fois la force et le talon d'Achille. Du jour au lendemain, tout peut être remis en cause, les conflits peuvent se déchaîner.
Le dernier point est important : ce n'est pas tant le document final qui importe, que le processus qui a conduit à le rédiger."

La question des générations reste aussi un incontournable. L'équilibre est délicat à trouver...
"Je pense qu'il ne faut pas hésiter, dans le cadre d'une transmission, à faire un saut générationnel, où à confier la direction à un cadre fidèle non issu de la famille. Ne pas se laisser étouffer par les anciennes générations, mais ne pas s'en faire des ennemis non plus. Les ex-dirigeants aiment l'odeur de leur entreprise, leurs murs, leurs employés. Au point d'être parfois "bordeline".

Faut-il réellement opposer entreprises familiales et non familiales ?
"Aujourd'hui ce qui nous crève, c'est la vision court-termiste et l'obsession de la création de valeur "actionnariale" rapidement, ce qui induit des comportements toujours prêts à basculer dans l'infidélité. Les entreprises familiales s'inscrivent dans un développement certes plus lent mais aussi plus durable, solide grâce à son actionnariat institutionnalisé. Et le conseil de famille, la charte familiale, doivent permettre de ne pas perdre de vue ces valeurs."

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