Startups, des raisons qui expliquent leurs échecs

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Christine Stutzmann, anthropologue d'entreprise, fondatrice d'Angle 9
Christine Stutzmann, anthropologue d'entreprise, fondatrice d'Angle 9 (Crédits : Agence Appa)
Fondatrice de la société Angle 9, Christine Stutzmann est anthropologue d'entreprise. Elle décrit un métier peu connu mais pourtant essentiel et explique comment elle s'insère dans les processus d'innovation en bousculant les idées reçues. La Bordelaise livre également quelques raisons qui expliquent les échecs des startups.

Quel est votre parcours ?

"Je suis passée par Sciences Po, j'ai un doctorat en socio-anthropologie, et j'ai passé 15 ans en entreprise. J'ai par exemple été sociologue d'entreprise au sein d'Orange, j'ai également travaillé pour Lectra. Il y a deux ans, je me suis dit que ma spécialité, l'anthropologie, pourrait s'avérer très utile dans les problématiques de l'innovation. Si quelqu'un peut bien éclairer sur la question de l'usage, c'est bien un anthropologue ! J'ai donc fondé ma société, Angle 9, sur ce concept. Elle s'adresse à toutes les entreprises qui ont des idées et qui veulent augmenter leurs chances de toucher un maximum de sujets avec leurs produits ou services. Sachant qu'on peut considérer qu'actuellement, 45 % des nouvelles offres qui sortent ne sont pas en adéquation avec les besoins clients."

Comment vous positionnez-vous ?

"Pour paraphraser Michael Dell, innover est facile, c'est en faire un business qui est plus compliqué. L'idée d'Angle 9 est de se focaliser sur un angle mort dans beaucoup de stratégies : les besoins des clients et leurs usages. Il existe beaucoup de méthodes pour le faire mais l'anthropologie est la seule qui plonge dans le quotidien des personnes. Je suis convaincue que tout projet innovant commence par une connaissance très fine de l'utilisateur final. Mais c'est précisément une des principales difficultés rencontrées par les chefs d'entreprise : réussir à se mettre à la place de l'utilisateur et penser comme lui."

Croire en son projet sans se projeter

Comment expliquez-vous cette difficulté des dirigeants à se projeter ?

"La force du chef d'entreprise, c'est de croire à 200 % en son projet. Il va se projeter en tant qu'utilisateur sous ce prisme-là. Et c'est là que réside le piège. Il faut être capable d'observer in situ et d'analyser. Le public cible va-t-il rejeter le produit, en adopter une partie, le transformer, l'adopter complètement ? Et pourquoi ? Pour le côté pratique ou pour une dimension tenant plus au sens ? Cette question de l'usage est trop souvent occultée.
Prenons un exemple comme Enercoop, fournisseur d'électricité renouvelable. En théorie, cet énergéticien devrait compter parmi ses clients tous les adhérents de Greenpeace, tous les antinucléaires, tous ceux qui se préoccupent du développement durable. Ce n'est pourtant pas le cas. Mais il y a un décalage entre le système de valeurs de ces publics et leurs habitudes d'usage en place. Pour passer de mon usage d'aujourd'hui à celui de demain, il y a des étapes à franchir. C'est dans les comportements et dans les points de rupture que l'on observe que se trouvent les enseignements les plus riches en matière d'innovation."

Quel est le point de vue de l'anthropologue que vous êtes sur les raisons des échecs des startups ? Pourquoi sont-elles nombreuses à échouer ?

"On peut identifier plusieurs facteurs. Le premier, comme dit plus haut, est la vision que le chef d'entreprise a de son projet innovant et de la représentation qu'il se fait de ses utilisateurs. L'écueil est qu'il va s'échiner à sortir un produit complexe alors qu'il faudrait partir de l'utilisateur pour déconstruire cette complexité.
L'autre point négatif, c'est que les innovateurs passent 80 % du temps à développer leur produit, puis à développer leur business. Ils en oublient de passer du temps avec les utilisateurs finaux. Penser "à la place de" n'est pas suffisant : il faut s'immerger. Les études de marché s'avèrent utiles, bien sûr, mais l'on constate souvent un décalage entre le déclaratif et le réel. Il y a ce que les gens disent, ce qu'ils font, et ce qu'ils aimeraient faire. Certains créent des laboratoires d'expériences mais ce n'est pas la vraie vie. On peut y reconstituer des scènes d'usage mais on n'y aborde pas certains sujets comme l'acceptabilité."

"L'anthropologie en entreprise, c'est disruptif, voire insolent"

Voyez-vous d'autres facteurs d'échec ?

"N'oublions pas que le client n'est pas rationnel. Il ne faut pas sous-estimer ce qui est de l'ordre des croyances, de la force de l'habitude. Je pense qu'il est également important de comprendre le "déjà-là" : comment les choses s'organisent autour d'un nouveau produit ou service, quels sont les contextes de vie, quelles sont les interactions, sans quoi les scénarios d'acceptabilité ne pourront être construits. Tous ces éléments précités vont influencer sur la nature de l'innovation mais aussi sur le packaging, le marketing..."

Comment est perçue votre discipline par le monde économique ?

"Il y a une vraie prise de conscience, progressive, de la nécessité de comprendre finement l'utilisateur, son comportement et ses motivations. Mais l'anthropologie en entreprise, c'est encore disruptif, voire insolent ! En France on accompagne pas mal l'innovation technologique, la R&D, mais pas assez cet aspect. Je le dis à chaque fois que je croise des financiers : pourquoi n'aidez-vous pas les startups sur ce plan-là ? Il reste des progrès à réaliser."

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